Faire des erreurs délibérées pour être moins dans la conviction

Ce qui était vrai hier ne l'est plus forcément aujourd'hui, et encore moins demain. « Nous avons toujours fait comme ça », « ce n'est pas rentable » : combien de décisions reposent sur des phrases que plus personne ne remet en question ? Et si vous commettiez sciemment une erreur pour mettre à l'épreuve vos convictions, vos croyances et les postulats sur lesquels repose votre activité ? C'est ce qu'a fait Paul Schoemaker, conseiller et chercheur spécialiste de la décision, au sein de sa propre entreprise.

Une réunion pas comme les autres

Paul Schoemaker est le fondateur de DSI (Decision Strategy International). Un jour, il réunit ses collaborateurs avec une consigne inhabituelle : aidez-moi à préparer et à exécuter une erreur délibérée, qui nous servira à tester nos postulats sur l'activité de DSI.

Sur le principe, tout le monde était d'accord. Chacun admettait que certaines croyances de l'entreprise pouvaient être erronées et méritaient d'être examinées. Mais au moment de passer à l'acte, les réticences sont apparues : l'idée paraissait peu sage, voire idiote.

Schoemaker demande alors à son équipe de dresser la liste des principales hypothèses qui guident son travail. Dix postulats émergent, la sagesse traditionnelle de la maison. Il les ramène à trois et s'arrête sur l'un d'eux :

« Il n'est pas intéressant de répondre aux appels d'offres. Les clients qui en publient cherchent en général le prix le plus bas, ou veulent justifier un choix déjà fait. »

À l'époque, la politique de DSI était donc de ne jamais y répondre.

L'erreur délibérée

Schoemaker décide de répondre au prochain appel d'offres qui se présentera, en sachant qu'il s'agit, selon les règles de la maison, d'une ânerie. L'occasion arrive : une compagnie régionale d'électricité en publie un. DSI y répond sans rabais et sans concession, avec une proposition de 200 000 dollars.

À la grande surprise de l'équipe, les dirigeants de la compagnie demandent à la rencontrer. Au final, un contrat d'un million de dollars est signé.

Schoemaker résumera plus tard l'enseignement de cette expérience : la vraie question n'est pas « Devons-nous faire des erreurs ? », mais « Quelles erreurs devons-nous faire pour tester nos convictions les plus ancrées ? »

Pourquoi ça fonctionne

Parce qu'elle est délibérée et contrôlée, l'erreur est plus facile à canaliser et à circonscrire. Vous choisissez où, quand et à quelle échelle vous prenez le risque.

Et même lorsque l'expérience échoue, elle apporte quelque chose. Selon Schoemaker, la plupart de ces âneries délibérées seront des échecs, ce qui est plutôt encourageant, puisque cela signifie que vos hypothèses étaient bonnes jusque-là. Au-delà du résultat, accepter de mettre ses hypothèses à l'épreuve a une valeur en soi : cela montre à vos collègues que votre travail est guidé par les faits, et non par le folklore ou les luttes d'influence. Confronter nos hypothèses à la réalité n'a rien d'évident, nous le faisons rarement d'instinct.

À vous de jouer